| 分銷渠道的管理方式 |
| 時間:2012-10-11 23:22 作者:admin 點擊:
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核心提示：企業在選擇了銷售渠道后，就要從事具體的銷售經營活動，對運行中的渠道進行管理，才能使分銷渠道成為企業市場營銷的一個有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員，適度地激勵并協調他們之間的關系，使之緊密配合，完成企業的營銷目標，還要定期評價渠道成
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企業在選擇了銷售渠道后，就要從事具體的銷售經營活動，對運行中的渠道進行管理，才能使分銷渠道成為企業市場營銷的一個有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員，適度地激勵并協調他們之間的關系，使之緊密配合，完成企業的營銷目標，還要定期評價渠道成員的業績，在此基礎上提出渠道改進意見。
1．選擇渠道成員
對中間商選擇是否恰當，不僅關系到分銷渠道是否暢通，還關系到產品銷路好壞和資金安全，因此要十分慎重決策�，F實中，由于不同制造商在產品銷路大小和企業聲譽等方面存在差異，其吸引中間商的能力是不同的。有些小企業很難找到中間商經營產品，此時就應該重點研究影響中間商采購的因素，制定適當的政策吸引中間商。那些有較高聲譽和名牌產品的企業，很容易找到中間商加入到渠道系統中，他們的關鍵問題是要明確選擇標準，慎重篩選，企業在選擇中間商時應考慮如下因素。
(1)中間商的服務對象應與本企業目標顧客一致，并要與其下游客戶有良好的關系。
(2)中間商的地理位置應與本企業的顧客接近，特別是對零售商來說，地理位置是關鍵評價因素。
(3)中間商的產品組合，如果中間商同時經營競爭者的同類產品，要與本企業的產品在質量和價格上進行比較，最好在各方面都優于競爭者，否則不易使用該中間商；還要衡量本企業產品在中間商全部產品中的地位，如果只占較小比例，則不會受到重視，企業也應慎重考慮。
(4)中間商的經營能力，包括市場覆蓋能力、市場滲透能力、銷售增長和利潤記錄：存儲、運輸條件，如運輸車輛的數量，專用倉庫面積，是否有鐵路專用線等：職工素質，包括其技術水平，工作熱情和效率：營銷管理水平，包括制度是否明確，流程是否合理，領導是否精明強干等。
(5)中間商的企業信譽，了解其開業時間、資金力量、財務狀況，是否有不良記錄等。
2．激勵渠道成員
制造商必須通過渠道成員將商品銷售出去，實現目標，但是這些成員不是制造商的下屬，無法用行政命令的方式去實現，必須采用其他方式刺激中間商的積極性，使之努力完成銷售任務。
對中間商的基本激勵水平是交易關系組合，通過履行該合約獲得利潤，是他們加入渠道系統銷售產品的根本原因。假如客觀條件發生變化，企業也應改變交易條件，如增加各種折扣，放寬信用條件，給予更多支持、津貼等，總之，使合約更有利于中間商，讓他們從中獲得更多利潤或使產品更暢銷，這些措施對激勵中間商都有效果。此外，還可以采取以下方法：
(1)物質激勵或懲罰。通過促銷措施，如舉辦中間商的銷售競賽，抽獎等方法，對于銷售額領先者給予物質獎勵；對于未完成銷售任務的中間商采取扣發押金、降低返利點數，直至終止合約的懲罰措施。(2)代理權激勵，即通過改變代理權限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式，可以將其中業績突出的中間商提升為獨家代理商，其余中間商降格為下級渠道成員；如果企業原來采用獨家代理的渠道方式，但對該中間商業績不滿意，就可以變獨家代理為多家代理。
(3) -體化激勵。如果企業規模和實力很強，則可以采取這種激勵方式，具體方法是企業購買中間商的股票，向中間商注入資金，實際上是對中間商的資金支持；或允許中間商在企業參股，使之成為股東，參與分紅。一體化激勵對中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵方法，如精神鼓勵，加強雙方各方面合作，提供更多的服務(2)代理權激勵，即通過改變代理權限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式，可以將其中業績突的中間商提升為獨家代理商，其余中間商降格為下級渠道成員；如果企業原來采用獨家代理的渠道方式，但對該中間商業績不滿意，就可以變獨家代理為多家代理。
(3) -體化激勵。如果企業規模和實力很強，則可以采取這種激勵方式，具體方法是企業購買中間商的股票，向中間商注入資金，實際上是對中間商的資金支持；或允許中間商在企業參股，使之成為股東，參與分紅。一體化激勵對中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵方法，如精神鼓勵，加強雙方各方面合作，提供更多的服務（培訓、設備、技術、廣告等）支持。
企業在決定激勵中間商的政策時，應注意避免激勵不足和激勵過度兩種現象，激勵不足不能刺激中間商的銷售熱情；激勵過度，條件太優惠，中間商無需努力也能獲得很多好處，將使企業利潤下降。
3．處理渠道沖突
所謂渠道沖突是指渠道成員之間為了爭奪利益而出現的矛盾，可以表現為水平沖突和垂直沖突。
(1)水平沖突是指發生在同一渠道層次內成員之間的矛盾，如零售商之間為爭奪顧客的競爭，中間商之間為越區銷售而發生的矛盾等，制造商可通過限制中間商銷售區域的方法或其他內部控制措施，使其不至于產生越區低價銷售，爭搶顧客的行為。 (2)垂直沖突是指發生在不同渠道層次成員之間的矛盾，如制造商與批發商之間，批發商與零售商之間的矛盾，這些矛盾常由于雙方立場不同，或配合、支持、溝通不夠等原因產生，為避免沖突發生，需明確渠道各層次成員之間彼此應有的權利及義務。但是，在現實經濟生活中，垂直沖突很難避免。
4．評估渠道成員
企業應建立指標體系，定期對渠道成員的工作進行評價，以便鼓勵先進，鞭策落后。評估指標體系一般包括：銷售定額完成情況，平均庫存水平，顧客服務水平，產品損壞、遺失及其處理狀況，在培訓、促銷計劃中的合作程度，顧客滿意程度等，其中最重要的是銷售額完成情況，在評價時應給予更大權重。
對于表現好的中間商予以表揚和獎勵，對于表現不好的中間商予以批評，必要時可更換渠道成員，以保證營銷活動順利而有效地進行。
5．修改銷售渠道
企業在設計了良好的分銷渠道系統后，為適應市場需求的變化，還必須在對整個渠道系統或部分渠道進行評估的基礎上，隨時加以修正和改進。如一家家具生產者，采取特許經銷商的形式銷售產品，通過市場調查發現競爭對手已經采用多種方法銷售產品：直接向建筑企業銷售，向室內裝潢公司銷售，設置產品圖片室等。此時企業就應考慮改進自己的銷售渠道，以免市場占有率下降。企業分銷渠道的修正和改進可以從以下三個層次來進行：
(1)從經營層次上看，企業可增加或剔除某些渠道成員，這是最簡單的渠道改變，但是也不能只做簡單的增減量的分析，還要考慮增加或減少一個渠道成員對銷售和成本的影響，對競爭態勢的影響，對其他中間商銷售熱情的影響。
(2)從特定市場的規劃層次上看，企業可增加或剔除某些特定的分銷渠道。假如某條渠道的盈利水平不佳，反而要占用過多資源，企業應考慮撤出該渠道；反之則應考慮增加多條渠道參與競爭。
(3)從企業系統規劃層次上看，企業可在所有市場上采用新的經營方式，全面改變分銷渠道系統。如飲料生產者，在采用濃縮技術后，紛紛在全球各地投資興辦灌裝廠，從而全面改變企業的營銷渠道。這種改變是最困難的決策，它將使企業改變市場營銷組合和市場營銷政策，通常由企業最高決策層做出決定。
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